Comment les assureurs réduisent-ils leur time to market grâce à l’agilité ?.

La réduction du time to market (i.e. délai de mise en marché) sur les projets de lancement de nouvelles offres assurantielles est une des préoccupations majeures des assureurs. Les méthodes agiles offrent différents leviers permettant d’accélérer le time to market. Je vous propose d’y voir plus clair à travers cet article.

Quels facteurs d’inertie rencontre-t-on sur les projets de lancement d’offres assurantielles ?

Cela n’a pas vocation à être exhaustif, mais je vous livre ici mon expérience personnelle des freins rencontrés sur différents projets, qui rallongent fortement les délais de mise en marché d’une nouvelle offre assurantielle.
Parmi les facteurs d’inertie, il y a une organisation des travaux parfois silotée et/ou séquentielle qui induit des difficultés de communication et de synchronisation, et donc des délais d’attente :

• Les commerciaux et le marketing travaillent chacun sur le BP (Business Plan), mais pas au même moment.
• On a besoin de la Direction Technique pour affiner le BP, mais elle est occupée sur la validation des comptes de résultats.
• Le marketing travaille de son côté sur toutes les garanties et services à intégrer à l’offre, puis la Direction Technique tarifie.
• Tout ce beau monde met du temps à converger et stabiliser une vision, mais la DSI doit démarrer les travaux ASAP pour respecter son planning !

D'autres acteurs sont embarqués en bout de chaîne, ce qui a pour conséquence d’identifier tardivement certains impacts :

• Juridiques : impacts sur la conformité des parcours de vente (DDA, RGPD), les conventions et contrats avec des partenaires, la conformité produit (contenu des bulletins d’adhésion, IPID, mentions, mentions légales…)
• Gestion : impacts sur les parcours client, les processus métiers, les procédures…
• Pilotage : impacts sur le suivi de l’activité commerciale, des délégataires de gestion, le pilotage technique…

Par ailleurs, l’absence de clarté de la gouvernance, avec des parties prenantes non alignées, impacte la gestion des priorités, la mobilisation et le moral des équipes.

• Si les parties prenantes ne sont pas alignées sur la vision stratégique (quelle ambition en termes d’omnicanalité ? comment génère-t-on du lead ? externalise-t-on la vente et/ou la gestion ?), les équipes en charge du delivery ne savent plus où sont les priorités.
• Si Sponsorship n’est pas « fort », il est difficile d’assurer la mobilisation des parties prenantes, et chacun reste concentré sur son « run » : les commerciaux doivent atteindre leurs objectifs, la DSI doit gérer son parc applicatif et les anomalies, la gestion doit gérer le turnover de ses équipes…
• S’il y a des exigences fortes des sponsors (« il faut commercialiser dans 4 mois ! ») et des moyens trop faibles sur le terrain (« on n’a pas la CAF (Capacité à Faire) ! ») alors les équipes s’épuisent et le moral est en berne.

La stratégie de définition de la feuille de route impacte aussi fortement le délai de mise en marché de l’offre. L’écueil habituel est de vouloir livrer une « solution » complète à 100% en termes de canaux de distribution, de garanties & services offerts, de couverture fonctionnelle des applicatifs Front to Back…avec le risque de commercialiser seulement après 18 mois de travaux. Ce qui plombe le BP !

Le delivery « informatique » est également une source majeure de goulot d’étranglements. Lancer une nouvelle offre impacte toutes les briques du SI (espaces personnels, site institutionnel, connexion éventuelle avec des comparateurs, back office de gestion, éditique, GED, décisionnel…), ce qui engendre des projets « multi équipes » avec nombre d’adhérences et de délais d’attente. Ces délais sont démultipliés lorsque les applicatifs sont vieillissants et peu évolutifs, et lorsque la pression génère du développement « quick & dirty ». Dans ce cas, les équipes passent leur temps à corriger des anomalies plutôt qu’à travailler sur les évolutions.

Quels leviers offre l’agilité pour optimiser son time to market ?

A cause des pertes de temps induites par tous les freins évoqués ci-dessus, l’offre risque de ne plus être aussi pertinente au moment de sa commercialisation, ou d’être lancée trop tard par rapport aux concurrents.
L’utilisation de méthodes agiles permet de diviser par 6 le délai de mise en marché de nouvelles offres (source : Gartner). Pour booster le time to market, l’agilité apporte des réponses efficaces à chaque strate de l’organisation et à chaque étape d’un projet.

1. Un pilotage budgétaire agile pour avoir une priorisation commune et des arbitrages plus réactifs
2. Des équipes pluridisciplinaires pour fluidifier la communication et alléger les adhérences
3. Une approche « MVP » pour concevoir sa stratégie de déploiement, et livrer de la valeur rapidement
4.  Une conception de l’offre en design thinking
5. Un delivery agile avec des PI planning pour se synchroniser
6. L’utilisation de méthodes agiles comme le KANBAN, pour éliminer les goulots d’étranglement
7. L’intégration des meilleures pratiques IT pour améliorer la qualité et les délais : DEVOPS, intégration continue…

Si vous souhaitez échanger avec nos experts Optimind pour approfondir le sujet et bénéficier de retours d’expériences, n’hésitez pas à les solliciter !

Article rédigé par Sofiane Sahraoui, Principal de la practice Strategy & Management Consulting.

Pour plus d'information, vous pouvez contacter Caroline Albanet et Arnaud Cadon, partners de la practice Strategy & Management Consulting.