Découvrez les ingrédients d’une transformation agile réussie.

En lisant ces quelques lignes, vous allez découvrir la recette pour réussir votre transformation agile. Pour autant, il est de coutume de dire que connaître une recette de cuisine n’est pas la garantie d’un plat réussi, encore faut-il bien doser les ingrédients.

L’agilité est un formidable levier de transformation

L’agilité est un accélérateur de transformation, au même titre que le digital. En effet, en matière de projets de transformation, la méthode agile permet de livrer vite et bien : un meilleur time to market avec des délais de livraison divisés par 6, et jusqu’à 70 % de défauts en moins lors de lancements de nouveaux produits ou applications informatiques.
De plus, cette méthode propose un cadre responsabilisant qui satisfait près de 80 % des personnes qui la pratiquent ; et qui dit équipe motivée et engagée, dit équipe efficace !
La promesse est donc belle ; d’où l’intérêt grandissant de l’écosystème de l’assurance pour le sujet de la transformation agile. Ce n’est plus, aujourd’hui, un simple effet de mode.
 

Le chemin est encore long avant de déployer l’agilité au sein des organisations

Dans les faits, la promesse de l’agilité est plutôt tenue : 95 % des entreprises l’ont déjà expérimentée avec un certain succès. L’agilité devance notre bon vieux « cycle en V » sur tous les axes :

• respect du budget : 67 % de succès en agile (vs 47 % en cycle en V) ;
• respect des délais : 65 % de succès en agile (vs 40 % en cycle en V) ;
• atteinte des objectifs : 69 % de succès en agile (vs 47 % en cycle en V).

Toutefois, cette méthode de travail reste souvent limitée à quelques projets, sans pour autant être généralisée à toute l’entreprise, car des freins importants subsistent, dont voici quelques exemples :

• coordination et gouvernance : métier peu impliqué sur les projets car « il a un métier », adhérences avec des projets non agiles, cadences hétérogènes de mise en production des systèmes… ,
• logistique : espaces de travail peu adaptés aux pratiques agiles et au management visuel…. ;
• compétences : manque de maîtrise méthodologique, pallié par le recours massif à la prestation externe. Encore faut-il bien recruter ses prestataires… ;
• état d’esprit : culture encore trop orientée « Direction » à l’heure ou la pensée « Client » est de mise, résistance au changement de la part des Managers, confusion entre agilité et flexibilité.

Sur ce dernier point, on entend souvent de la part des réfractaires que « ça fait des années qu’on est déjà agiles ». Or, lorsque l’on creuse un peu, on ne trouve pas grand-chose à part des pratiques assimilées agiles, qui font office de vitrine : post-it affichés dans l’open space sans que le board soit à jour, daily meeting vécues comme une corvée, utilisation de JIRA sans en exploiter les indicateurs de suivi de l’avancement…
 

Pour réussir sa transformation agile, il faut l’enclencher à tous les étages de l’organisation

Il ne suffit donc pas de décréter que certains projets vont être menés en agile pour affirmer que l’organisation est agile. Pour mener sa transformation agile, il faut créer un environnement favorable et anticiper les écueils évoqués plus haut.
La transformation agile passe par les 3 « étages » suivants :

1. l’agilité opérationnelle : c’est la capacité à assurer le delivery en agile, aussi bien sur des projets de transformation que sur du run ;
2. l'agilité organisationnelle : c’est le passage de l’agilité, de l’échelle du projet à l’échelle du grand programme, voire de toute l’entreprise. C’est tout un écosystème qui évolue en agile. Les équipes collaborent et gèrent leurs dépendances pour livrer fréquemment et assurer la qualité de bout en bout. Cela requiert une réorganisation à plusieurs niveaux : équipes, pilotage budgétaire et gestion des ressources humaines ;
3. l’agilité stratégique : elle se décline à travers la diffusion de l’état d’esprit et des valeurs agiles au sein du Management, afin de favoriser l’innovation, l’expérimentation et le droit à l’échec.

Le ciment entre ces 3 étages est la culture agile, qui conditionne le succès de la transformation.
Il faut d’abord « être agile » avant de « faire agile ».
La maturité d’une organisation agile est perçue à travers la partie visible de l’iceberg, à savoir les processus, méthodes et outils : cérémoniaux, burndown chart⁽¹⁾, priorisation par la business value… Cette partie visible repose sur un socle invisible : la croyance en des valeurs et habitudes communes comme par exemple l’adaptation au changement, la conversation en face à face, la transparence, l’expérimentation, le droit à l’échec, l’approche MVP⁽²⁾, l’excellence technique (tests unitaires, intégration continue, refactoring de code⁽³⁾…)
 

Pour réussir sa transformation agile, il faut la mener progressivement, en étant bien entourés

Il est en général plus facile de transformer par la pratique via une approche bottom-up :

1. on mène d’abord des petits projets en agile avant de mener des projets de plus grande ampleur, ce qui permet progressivement de monter en compétences et de diffuser la culture ;
2. puis le passage à l’échelle nécessite une transformation progressive de toute l’entreprise :

• réinventer l’organisation des équipes pour pouvoir gérer en agile des activités de plus grande ampleur nécessitant une coordination inter-équipes ;
• aligner le rythme de la gouvernance budgétaire sur celui du delivery pour favoriser une priorisation collective et améliorer le ROI des projets avec des arbitrages plus réactifs ;
• adapter la fonction RH pour attirer les talents et accompagner les collaborateurs dans leur montée en compétences.

Cette approche structurée nécessite à la fois une expertise métier et méthodologique combinant Direction de Programme, Conduite du Changement et Agilité. Ce savoir-faire est nécessaire pour :

• donner un cadre dans la démarche de transformation, pour casser les silos, et fluidifier la création de valeur, et soutenir l’efficacité de vos activités récurrentes ;
• faire évoluer le mindset et la posture ;
• assurer la montée en compétence des collaborateurs vers de nouveaux rôles : Product Owner, Scrum Master… ;
• coacher les équipes opérationnelles, les Directions de Programme, les Managers et C-Levels ;
• bien cadrer et piloter les projets agiles ;
• sécuriser la conduite du changement.

Article rédigé par Sofiane Sahraoui, Principal de la practice Strategy & Management Consulting.

Pour plus d'information, vous pouvez contacter Caroline Albanet, Arnaud Cadon et Philippe Trémoureaux, partners de la practice Strategy & Management Consulting.

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Source pour les chiffres annoncés : Gartner IT Key Metrics Data 2016 Key Applications Measures Application Development Multiyear ; VersionOne – 11th annual State of Agile Report, April 2017
⁽¹⁾ Burndown chart : graphique de suivi du reste à faire
⁽²⁾ MVP : Minimum Valuable Product soit une première version de produit qui apporte de la valeur, avant livraison de versions enrichies
⁽³⁾ Refactoring de code : nettoyage de code pour en faciliter la maintenance et optimiser les délais de développements futurs